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酒店非核心业务外包策略
上海佐敦酒店管理有限公司   2011-07-09 15:34:49 作者:Lincoln.yue 来源:慧聪 文字大小:[][][]
   酒店要在竞争中取得战略性优势,不仅应提高核心竞争力,而且还应充分利用外部资源,将酒店非核心业务外包,达到机构精简、专注专业、获得最大效益等目的。
    酒店非核心业务外包分为两大类,一种是有收入的外包业务,又称为出租;另一种是要付出的外包,又称为外判。
我们习惯将酒店的客房、餐厅、人事、财务、信息管理、保安、工程维修、歌舞厅、商场、商务中心等看成自己必不可少的业务工作,酒店可委托其他企业或社会上的专业人员来完成这些业务工作。专业的人做专业的工作,专业公司提供的服务,比酒店自己的服务部门来完成更为高效、专业化、优质。如果其他企业具有更好地实施这些业务工作的能力,而酒店还墨守成规,非要由自己来承担这些非核心的业务工作,必然会削弱酒店在核心业务上的竞争实力。
酒店核心,非核心业务的界定
    酒店的业务可分为一线业务和二线业务,一线业务主要包括客房服务(前台和管家)、餐饮服务(中西餐厅、酒吧服务等)、康乐服务、商场服务等;二线业务主要包括人事、财务、信息管理、市场营销、保安、工程维修等。
酒店的核心业务,也就是指能为企业带来竞争优势的业务,能提高企业在市场上驱动核心业务的能力,如人力资源管理、经营业务和市场营销等,具体包括一线业务和人事、财务、市场营销等二线业务,其余的都可称为非核心业务。当然,在具体的经营活动中,并不是所有的一线业务都属于核心业务。由于所处的地理位置不同,酒店的市场目标各有侧重,其主要经营项目也就各异,酒店的核心业务也就不尽相同,有的酒店以经营客房见长,其客房收入占酒店总收入的比重比较高,则可称客房销售为其核心业务;有的酒店以经营餐饮见长,餐饮收入占较高的比例,则可称餐饮服务为其核心业务;有的酒店则以康乐或经营商场为其核心业务。酒店应聚焦于核心业务,既不搞大而全,也不搞小而全,而应集中内部资源,提高专业化程度,做好自己最擅长的业务,突出酒店的特色。
酒店可外包的非核心业务
    可出租的业务
    目前在很大程度上,我国酒店餐饮经营(特别是中餐)竞争不过社会餐饮企业。餐饮外包能达到精简人员、提高工作效率与餐厅经营效益的目的,同时如果外包企业自己有著名的品牌,反过来又能提升酒店在市场上的知名度和美誉度。
    酒店的娱乐场所、室内外球场、健身房、桑拿、按摩、美容室、茶室、花店、旅游用品商店、车队等也都可以出租外包。
    可外判的业务
    现代酒店建筑和设备越来越复杂,专业化程度越来越高,为达到设备安全、良好地运行和节省设备保养成本的目的,酒店可将技术难度大、专业性强的设备设施,如电梯、中央空调、消防设备、电话总机的维修保养,锅炉的大修、水质的化验等外判给社会机构或者政府指定的服务机构,而技术难度不大的供电、供水、一般机电设备和客房设备的装修、维修等业务可由酒店的工程小组自行进行。
    酒店布草数量大、种类多,似乎酒店设立洗衣房是必需的,实际上却不尽然,酒店可将此业务外判给社会专业洗涤清洁公司。如果酒店自设洗衣房,既要投入一笔不菲的开支购买设备,同时又要招聘员工,即使不算上述开支,也要考虑如何让“寸土寸金”的酒店空间发挥更大的效益,更何况还要支出洗涤污水的处理费用。
    随着社会保安服务公司的出现,酒店安全保卫任务亦可外判。在社会保障服务完善的香港,很多酒店都将安全保卫外判给保安服务公司,同时借助政府消防部门来确保消防安全。
    随着后勤服务社会化的进程,酒店员工餐厅也可外判。北京的一家四星级酒店在将员工餐厅外判给专业餐饮公司之前,全年有19万人次就餐,所需费用为 140万元/年,外判给餐饮公司后,用餐标准不变,人员工资、能源费用、设备维修等费用和事务均不用再管,而且每年可节省近30万元。
    酒店少不了鲜花、盆景和绿化。酒店自己设立绿化组和花房的话,鲜花、盆景和绿化的直接成本、员工工资、管理费用等数目较大;还占用场地。酒店可在不降低绿化质量的前提下,将绿化工程外判。
    酒店也可以通过外判来对服务质量进行监控,借用外力来推动内部。酒店ISO的认证就是聘请了社会上的专业公司来做的。酒店为能更客观地掌握实际的服务质量,也可委托专门的机构,如顾客服务公司来提供暗访服务。
    一般来说,人力资源管理是酒店的机密,是企业核心竞争力的重要所在。然而现在有的酒店除将员工招聘、个人档案管理外判给省、市人才市场外,还部分将包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系在内的工作外判给一些顾问公司或科研机构(院校)。美国著名的麦肯锡咨询顾问公司就提供此类服务。
酒店非核心业务外包成为可能的社会条件
    政府进行宏观指导;企业诚信经营,社会上专业人才基本具备,使酒店非核心业务外包成为可能。然而,酒店如何做到成功外包,仍然是值得酒店决策者慎重考虑的问题。
    选择外包单位
    酒店应初步物色几个有特色、有实力、有商誉和有丰富经营经验的专业集团、公司为候选单位,并对所有候选单位的企业文化和理念、可持续性发展战略、商业信誉、已有的服务业绩、业务强项和弱项、员工的技术水平、人员更替率等因素进行综合分析比较。
    接着,洽谈具体的租金或费用。酒店谈判者以市场价格为依据,用较好的谈判技巧,扬长避短,克服谈判中的难点,力争获得最高租金或较低的费用,不必追求过低的费用报价,因为报价过低必然会以降低服务质量为代价。
    其次,规定出租经营项目。承租方不能与酒店方自己经营的内容相同,以免分流顾客而损害酒店的利益。
    最后,酒店实行“阳光”招标的原则,公平公正,质优。价忧者得。   
    酒店管理者要有高度的法律意识,依法治店,以法规来规范酒店的服务和管理。治谈合同,应请律师审定,业务出租尽量争取在签合同的时候收取押金,以免损害酒店的利益。
    对外包的管理措施
    一、正确界定酒店与外包单位的关系
    酒店与外包单位应建立一种长期合作.共同发展的战略伙伴关系,以发展的眼光看待合作,避免或减少可能产生的各种纠纷,双方可将更多的精力投入到最终的服务质量管理方面。双方的互相信任感是由可靠性、合作态度.公开性等三要素决定的。可靠性指双方履行合同诺言;合作态度指双方互相配合,尽力做好各自的工作,达到整体效果最佳;公开性指双方保持良好的信息沟通。这三点是合作双方必须自律的,互相信任是精诚合作的基础。
    二、树立全局观念
    酒店外包非核心业务后,就会引进多个外来公司同时在酒店内经营。作为酒店的主人,还是应维护酒店统一的企业形象,因此有必要进行酒店形象的一体化建设。酒店应根据自己的市场定位,对外包的业务提出一定的要求,承包单位按此标准进行硬件与服务的设计和管理,完善酒店的市场形象和配套功能。酒店应从酒店管理的专业角度对承包单位进行督导,加强双方的信息沟通,从合作可持续发展的角度考虑整体的经营效应。
    三、进行战略跟踪
    酒店对承租单位的经营状况进行跟踪,根据市场行情对租金进行微调,尽量避免对方违约欠租现象发生,确保租金收入的相对稳定与良性循环。对经营状况已经陷入恶性循环的承租单位,酒店要提高抗风险意识,并采取相关的防范措施,以变应变,可以提前终止合作合同,避免酒店遭遇损失。为此,酒店必须在合同中应明确提前终止合同的条款,并订立淘汰不符合要求承包商的制度,实施定期检查和评估。
    四、确定联络方式
    双方高层管理人员、项目管理人员要保持密切的联系,相互沟通,防止误解和错误印象。双方员工要了解对方的工作程序和决策规则。酒店还应圈定负责协调外包单位的部门。而具体的部门应视酒店的具体情况而定:有物业部的酒店,可由物业部统一协调管理;对没有物业部的酒店,则可由管家部进行统一协调。协调内容包括合同的洽谈、工程维修、安全检查门质量控制等。
    五、加强信息沟通
   外包合同生效后,顾客在酒店所接受的各项服务将由不同的单位来提供,而顾客只认酒店一个品牌,如果顾客对酒店有某种需求,不论是自营的还是外包的都应该做到最好。因此,酒店应综合协调,双方信息互通,特别是外包单位要全面了解酒店的产品和服务,加强对双方员工的培训,要求他们为整个酒店促销。
    六、预防潜在的风险
1、目前为酒店的核心能力不一定能适应将来市场的需要。要确定酒店的核心能力必须考虑长期竞争,同时企业的核心能力必须要有广泛适应性和长期有效性。
2、防止丧失酒店产品组合销售的市场吸引力。酒店不同职能部门(包括外包单位)要互相交流.相互启发,根据市场需求状况将酒店自营的、外包的产品和服务组合起来,形成具有吸引力的酒店整体产品,实施整体营销策略。
3、防止过分依赖外包单位,否则就可能丧失酒店的控制权。因此酒店应有意识地选择几个相互竞争的外包企业,以便在必要时更换更合适的合作单位。
4、酒店应学习各有关法律和当地的法规,以更高角度.更严密的眼光审视双方的合作关系以及承包单位的经营状况,防范承租商的违法违规行为,防范承租商转嫁债权债务的潜在风险。
5、非核心业务外包可以达到酒店机构精简、降低人工成本的目的,但是酒店原来的员工也会产生包括职业保障、工作前途、发展机会、薪酬.福利等多方面的顾虑。酒店应根据法律制定相关的政策向员工公布,对员工进行疏导和沟通,做好分流员工的安置工作;保持社会安定;对于留下来的员工也要有相应的安抚措施,有一定的激励机制,促使他们更努力地为酒店工作。

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